Cuidar do Entre não significa eliminar tensões, conflitos ou diferenças. Significa construir um campo capaz de sustentá-los sem que se transformem em sabotagem, silêncio, defesa, ataque ou ruptura.

No artigo anterior, Nada floresce onde o Entre adoece, procurei chamar atenção para uma dimensão simbólica da vida organizacional que nem sempre conseguimos enxergar, embora convivamos diariamente com seus efeitos. O Entre. Esse espaço invisível que se forma na interdependência entre pessoas, relações e estruturas. É nele que uma estratégia encontra, ou não, condições para ganhar vida. É nele que as pessoas decidem se falam ou silenciam, se colaboram ou se protegem, se assumem responsabilidades ou apenas cumprem o necessário.

Como cuidar daquilo que não conseguimos ver?

Talvez o primeiro passo seja abandonar uma ideia bastante comum: a de que um ambiente saudável é aquele em que existe paz e harmonia. Não é. Organizações vivas produzem diferenças, pressões, interesses divergentes, frustrações, disputas, erros e conflitos. Pessoas ocupam papéis diferentes. Estruturas estabelecem limites. Decisões distribuem recursos, poder e responsabilidades. Mudanças desorganizam equilíbrios que pareciam estáveis. A tensão, portanto, não é necessariamente um sinal de que algo está errado. A questão é outra: o que fazemos com ela?

Um Entre saudável não é um Entre sem tensão

Imagine uma reunião de diretoria. Uma decisão importante está sendo discutida. Um dos diretores percebe um risco que os demais parecem não estar considerando. Ele pensa em falar. Olha para o presidente. Lembra-se do que aconteceu na última vez em que alguém questionou uma decisão já encaminhada. E permanece em silêncio. A reunião termina rapidamente. Todos concordaram. Na ata, talvez apareça uma decisão consensual. Mas o que aconteceu no Entre? A questão relevante não desapareceu porque deixou de ser dita. Ela permaneceu no campo. Talvez reapareça depois como resistência. Como comentário no corredor. Como baixa adesão. Como uma decisão executada sem convicção. Ou, meses mais tarde, como um problema que todos dirão que "já imaginavam que poderia acontecer". É por isso que tenho insistido em uma ideia: tudo aquilo que não encontra espaço de conversa encontra espaço de manifestação. O campo fala. Nem sempre por palavras. Às vezes, fala pelo silêncio. Pela ironia. Pela demora. Pela ausência. Pela excesso de controle. Pela indiferença. Por pequenas atitudes que, isoladamente, parecem insignificantes, mas que, repetidas, começam a revelar alguma coisa sobre a qualidade daquele campo. Cuidar do Entre começa por aprender a escutar essas manifestações.

Cuidar não é proteger do desconforto

Há outro equívoco importante. Cuidar do Entre não significa tornar as relações permanentemente agradáveis, evitar conversas difíceis, impedir conflitos ou concordar com todos. Às vezes, exige exatamente o contrário. Exige dizer aquilo que seria mais confortável silenciar. Estabelecer um limite. Sustentar uma discordância. Reconhecer um erro. Fazer uma pergunta que ninguém gostaria de responder. Permanecer na conversa quando a vontade é sair dela. Por isso, talvez uma das melhores formas de compreender a saúde de um campo seja observar quanto de tensão ele consegue sustentar sem precisar transferi-la para outro lugar. Uma equipe madura não é aquela que não diverge. É aquela que consegue divergir sem destruir o vínculo. O mesmo vale para quem lidera: a maturidade se mede menos pela concordância que se recebe e mais por não precisar punir quem traz uma realidade desconfortável. E vale para a organização inteira, que não se torna madura por não enfrentar conflitos, mas por conseguir transformá-los em conversa, decisão e aprendizagem. Campo maduro transforma tensão em conversa. Campo imaturo transforma tensão em sintoma.

O cuidado aparece nas pequenas coisas

Quando falamos em liderança ou em transformação organizacional, existe uma tendência a imaginar grandes intervenções. Mas o Entre é construído todos os dias. Na forma como uma pergunta é recebida. No que acontece depois que alguém admite que errou. Na reação de um gestor diante de uma discordância. Na possibilidade de dizer "no sei". Na maneira como uma decisão difícil é comunicada. Na distância entre aquilo que oficialmente se declara e aquilo que efetivamente se pratica. Nas pequenas permissões e pequenas interdições que vão ensinando às pessoas o que é possível naquele lugar. Cada uma dessas situações transmite uma mensagem. E essas mensagens vão se acumulando. Uma pessoa observa. Outra aprende. Uma terceira ajusta seu comportamento. Pouco a pouco, aquilo que aconteceu em episódios aparentemente isolados começa a se transformar em padrão. E o padrão passa a consolidar o jeito de ser daquela organização. É assim que o invisível começa a produzir consequências profundamente visíveis.

Cuidar do Entre também exige olhar para as estruturas

Seria um erro transformar tudo isso apenas em uma questão de comportamento ou de qualidade das relações. O Entre não acontece somente entre pessoas. As estruturas também participam do campo. Penso em uma situação que já encontrei mais de uma vez. Dois gerentes de áreas diferentes, discurso oficial de colaboração, metas trimestrais individuais. Um deles descobre, em uma conversa com um cliente, uma informação que ajudaria bastante a área do outro. Ele não mente. Não sabota. Apenas não encontra o momento de passar adiante. O trimestre fecha, a informação chega tarde, e a explicação que circula depois é que "falta integração entre as áreas". Não faltava integração. O sistema de reconhecimento havia tornado o silêncio mais racional do que a colaboração. É isso que as estruturas fazem o tempo todo, em silêncio. Uma organização pode defender colaboração e premiar desempenho individual. Pode pedir autonomia e manter decisões excessivamente centralizadas. Pode incentivar que as pessoas falem e conservar mecanismos de poder que tornam a discordância perigosa. Pode falar em confiança e construir controles que comunicam exatamente o contrário. Nesses casos, não basta pedir às pessoas que conversem melhor. Existe algo na própria arquitetura organizacional produzindo determinadas relações. Por isso, cuidar do Entre também significa perguntar: que tipo de comportamento nossas estruturas estão tornando mais provável? Essa pergunta desloca a discussão. Em vez de procurar rapidamente culpados, começamos a observar o sistema.

Quem cuida do Entre?

A resposta mais fácil seria: a liderança. Mas ela é incompleta. Líderes possuem uma responsabilidade especial porque suas decisões, seus silêncios e seus reações têm grande capacidade de organizar o campo. Mas ninguém está fora do Entre. Cada pessoa participa de sua construção. Quando alguém espalha uma informação que não deveria circular, interfere no campo. Quando alguém percebe uma injustiça e se cala, interfere no campo. Quando uma pessoa acolhe uma divergência legítima, também interfere. Quando alguém interrompe uma conversa destrutiva e ajuda o grupo a voltar para aquilo que realmente precisa ser discutido, está cuidando do Entre. E quando alguém faz uma ironia e o grupo ri, o campo aprende uma coisa; quando alguém nomeia o cinismo daquela ironia, o campo aprende outra. Isso não significa distribuir igualmente a responsabilidade. Papéis diferentes possuem responsabilidades diferentes. Significa reconhecer que todos participamos do campo que depois nos influencia. Talvez esteja justamente aí uma das maiores dificuldades das organizações: perceber que aquilo que chamamos de "ambiente", "clima", "cultura" ou simplesmente "o jeito daqui" não é algo que existe em algum lugar abstrato. Tudo isso é gerado no Entre, no campo relacional.

Uma pergunta pode revelar muito

Talvez não precisemos começar com grandes diagnósticos. Ao final da sua próxima reunião importante, experimente fazer uma pergunta simples: De 0 a 10, quanto das questões realmente importantes encontrou espaço de conversa neste encontro? Não pergunte apenas se a reunião foi boa. Não pergunte se as pessoas gostaram. Não pergunte se todos concordaram. Pergunte quanto do que realmente precisava ser conversado conseguiu entrar na conversa. Se a resposta for baixa, existe ali algo importante para compreender. Porque aquilo que ficou de fora não necessariamente deixou de atuar. E quando a resposta é alta, o efeito também aparece, ainda que demore um pouco mais para ser percebido. Decisões que continuam de pé depois que a reunião termina, porque as objeções foram feitas na hora certa. Erros que aparecem cedo, enquanto ainda são baratos. Menos energia gasta em administrar mal-entendidos e mais energia disponível para o trabalho. Pessoas que trazem o que sabem, e não apenas o que é seguro dizer. É isso que floresce quando o Entre é cuidado. Não um ambiente sem atrito, mas um ambiente em que o atrito produz alguma coisa.

Cuidar é sustentar

Quanto mais observo grupos, lideranças e organizações, mais uma palavra me parece central: sustentação. Uma relação saudável sustenta diferenças. Uma equipe saudável sustenta conflitos. Uma liderança saudável sustenta questionamentos. Uma organização saudável sustenta mudanças, incertezas e conversas que desafiam suas próprias certezas. Sustentar não significa suportar indefinidamente qualquer coisa. Significa permanecer consciente e responsável diante da tensão tempo suficiente para que ela possa ser compreendida, conversada e transformada em alguma coisa mais madura. Talvez seja isso, afinal, cuidar do Entre. Não eliminar o desconforto nem fabricar harmonia, mas construir campos nos quais aquilo que importa possa aparecer, ser conversada e encontrar alguma forma responsável de encaminhamento. Porque o invisível continua organizando o visível. E se nada floresce onde o Entre adoece, tudo floresce onde o Entre é cuidado.

Roberto Scola
Autor de No Entre e Núcleo Cultural